是英雄，不问出处
有些人自视清高，总感叹怀才不遇，而在已有的职位上却一直表现平亚——
大林是一位名牌大学毕业生，可他一直活在抱怨里。在大林看来，他的上司是白痴，专业不如他懂得多，英语不如他说得流利，而他上司的上司，在他眼里更是不值一提，是个“只会忽悠，不会做事”的人。
大林比我早两个月人职这家生物科技公司，他人职时的职位是渠道总监，而我只是一名普通的渠道开发经理。在那一批一起参与项目培训的人员里，大林的优势相当明显，口才好，英语流利，长相也帅气。在历经三个月的培训之后，大林成了大家眼中带头人的不二人选。
但具体的工作没有展开多久，大家就不约而同地发现，大林只适合在纸上发挥，工作任务或项目落地后，他不再是那个乐观积极的领袖，而成了问题领袖。
研究市场策略时，他总是能找到很多很多的问题，但没有一个对应的解决方案；对产品进行深入了解时，他也总能发现这样那样的问题，同样也没有应对方案。上司张总对他说：“大林，对于我们这个还没有展开的项目，需要发现问题，但更需要解决当前的问题，我希望你下次在提出问题的同时，能有相应的解决方案。”
大林摇摇头说：“我没有方案，我只是认为这个项目不成熟，做不了。”张总听后很尴尬，就把大林提出的问题拿出来让大家探讨，最后经过磋商、让步找出了解决办法，大家都认为可行。而在张总出去处理一个紧急事务的时候，大林却站起来，把张总的办法否定了，说：“这个办法貌似聪明，根本行不通。”
有一位同事说：“我认为可以试行一下，因为我们的项目是新的，市场反应怎么样，我们还不知道，总需要一个方法切人市场，检验一下。一个十全十美的东西，还讨论它干什么？”
后来，张总的助理把大林的这种办事态度告诉了张总，张总非常生气，认为大林有不同意见，可以在会上一起参与讨论，而不是在他刚转身离开就马上反驳他的意见。
这之后，项目进入了市场开拓阶段，而大林的职位也决定了他需要牵头做很多工作，比如，产品手册、招商手册、产品PPT等。但他并没有动手做这些的意愿，而是对张总说：“我们需要产品手册、招商手册，出去向客户推广需要产品PPT如果现在出去开拓市场，什么资料都没有，怎么能行呢？”张总问：“这些不是你该做的吗？”“公司里什么都没有，我拿什么去做？”他私下里的说法是，张总作为项目总经理，提出了项目方向，就应该完成这些东西。
张总不再说什么，利用晚上的时间，很快整理出了一份资料，准备用来做招商手册。完成草稿后，张总发给助理，让助理发给大林，让他从专业的角度再调整一下，然后排版印刷。
我是无意中看到这个招商手册的，在即将发排的头天晚上，我看了一下，不论是结构、顺序，还是内容，都存在很多问题，而大林并没有提出相应的修改意见。我向张总的助理询问此事，他回应道：“大林说‘挺好的，没有什么需要修改的地方’。”
出于对项目的负责，我给张总打了电话，谈了一下对招商手册资料的看法。张总说：“我写的草稿，让我的助理看了，转给大林把关，再调整、修改、编辑，就可以了。”我说：“我看到了大林发给排版部的文件，和您的原稿几乎完全一样。”张总说：“那你就根据你的想法，帮忙整理一下吧。”
我利用两个晚上的时间，把招商手册的内容重新整理了一下，与之前张总的原稿相比，虽然在招商政策和产品优势等方面没有多大改变，但整体感觉却明显好了很多。这时，我却意外接到大林的电话，他说：“张总写的东西，你就不要帮他改了。他是领导，我们没有能力调整、修改，作为他的下属，我们不能改他的东西。”
我没有听从大林的建议，把修改后的招商手册交给了张总。在职场上，处理上下级的关系不能太僵硬，有时也是相互帮忙的关系。因为这一件事，大林的不作为和我的主动出手，在张总那里形成了鲜明的对比。
这之后的很多事情，最终是由张总牵头，我具体执行完成的。大林反倒乐得清闲，总之，他有太多的借口告诉张总，那些工作不能做、无法做，甚至做了也白做。大林的状态很懒，一直在等，等项目成熟，等相关的资料完善，等团队伙伴的水平提高，等行业的机会突然降临
因为前一段时间，大林发表过一篇有分量的论文，集团领导想全面了解一下大林这个才子。这天，集团领导找到张总，说想给大林一个副总经理的职位，让他负责某个下属公司的运营。张总当时就否定了，理由是大林的理论功底深厚，但是处事能力明显不行，缺少领导人的担当。
半年后，我成了这家公司的副总经理，而大林却进入了公司的淘汰名单。这虽然有些出乎人们的意料，但更多的同事还是给了我热烈的掌声，他们都说，我做了很多分外事，而且都做得不错！
我的学历比大林低，也不是来自名校，长得不如他帅，也讲不了流利的英语，但我有我的法宝，那就是——以热诚之心从低处不断出手，帮助领导解决难题，做自己能做的，并努力做好。
